Comment réduire les frictions, accélérer la coopération et libérer le potentiel des équipes
Il existe des périodes où tout semble aller plus vite que prévu : priorités qui changent, projets qui s’accumulent,
Dans la majorité des équipes, les difficultés ne viennent ni du manque de compétences ni du manque de motivation. Elles viennent du fait que des personnes très différentes doivent travailler ensemble sans avoir appris à se comprendre.
Les malentendus, les tensions, les lenteurs et même certains conflits ouverts sont rarement dus à de la mauvaise volonté. Ils sont presque toujours le résultat de styles de fonctionnement qui se croisent sans se reconnaître.
Un manager peut être orienté action et décision rapide.
Un collaborateur peut être orienté réflexion et analyse.
Un autre peut être motivé avant tout par la relation et l’impact humain.
Quand ces différences ne sont pas mises sur la table, chacun interprète l’autre à travers son propre prisme — et c’est là que la collaboration se dégrade.
1. Le vrai problème : nous ne réagissons pas à la réalité, mais à notre lecture de la réalité
Deux personnes peuvent vivre la même situation et en tirer des conclusions opposées.
Un collaborateur silencieux en réunion peut être en train de structurer sa pensée.
Son manager peut l’interpréter comme un manque d’engagement.
Un manager qui pose beaucoup de questions peut chercher à clarifier.
Un collaborateur peut le vivre comme une remise en cause.
Dans les équipes, la plupart des tensions naissent ici :
dans l’écart entre l’intention et la perception.
Comprendre cela change profondément la manière de manager :
le problème n’est plus « qui a tort », mais « comment chacun traite l’information ».
2. Les trois grandes sources de malentendus dans les équipes
On observe toujours les mêmes lignes de friction :
1) La vitesse de décision
Certaines personnes ont besoin de décider rapidement pour avancer.
D’autres ont besoin d’analyser avant de se positionner.
Sans alignement, les premiers trouvent les seconds lents, les seconds trouvent les premiers imprudents.
2) La manière de communiquer
Certains parlent pour réfléchir.
D’autres réfléchissent avant de parler.
Les uns paraissent confus, les autres fermés — alors qu’ils sont simplement différents.
3) Ce qui donne de l’énergie
Certains sont portés par les résultats, d’autres par la relation, d’autres par la structure ou la vision.
Quand un manager motive tout le monde de la même manière, une partie de l’équipe décroche.
3. Pourquoi les équipes n’osent pas parler de ces différences
La plupart des équipes fonctionnent sur des règles implicites.
On évite de dire :
- « j’ai besoin de plus de clarté »
- « j’ai besoin de plus de temps »
- « j’ai besoin de plus d’autonomie »
Parce que cela semble personnel, fragile ou risqué.
Résultat :
les collaborateurs s’adaptent en silence, jusqu’à ce que la frustration dépasse leur capacité d’ajustement.
4. Introduire la notion de fonctionnement naturel sans jargon
L’approche des points forts (comme CliftonStrengths) repose sur une idée simple :
les personnes ne sont pas performantes en essayant d’être quelqu’un d’autre, mais en comprenant comment elles fonctionnent naturellement.
Dans une équipe, cela signifie apprendre à se poser des questions différentes :
- Qu’est-ce qui donne de l’énergie à cette personne ?
- Dans quels types de situations est-elle la plus efficace ?
- Qu’est-ce qui la fatigue ou la met sous pression inutilement ?
- Comment préfère-t-elle réfléchir, décider et communiquer ?
Ce sont ces réponses qui permettent d’adapter la collaboration.
5. Un cadre simple pour mieux se comprendre dans une équipe
Les équipes qui fonctionnent bien prennent le temps de rendre visibles ces différences. Un cadre très simple peut déjà faire une grande différence :
A. Clarifier les styles
Chaque membre identifie :
- ce qui lui donne de l’énergie,
- ce qui le stresse,
- comment il aime recevoir l’information,
- comment il préfère prendre des décisions.
B. Clarifier les attentes
Dans les réunions et projets, on précise :
- s’il faut décider ou réfléchir,
- s’il faut être rapide ou précis,
- s’il faut proposer ou valider.
C. Clarifier les écarts
Quand une tension apparaît, on ne cherche pas un coupable, mais un décalage de fonctionnement :
« qu’est-ce que nous avons interprété différemment ? »
6. Comment l’IA peut soutenir la collaboration basée sur les points forts
L’IA devient réellement utile lorsqu’elle aide les équipes à mieux utiliser leurs différences, plutôt qu’à les lisser.
En combinant les profils CliftonStrengths avec l’IA, il devient possible de proposer des approches de collaboration adaptées aux styles de chacun.
Concrètement, l’IA peut suggérer par exemple :
-
comment travailler efficacement avec un profil très orienté action et résultats,
-
comment structurer les échanges avec un profil analytique ou prudent,
-
comment impliquer un profil très relationnel dans un projet,
-
comment donner du feedback à un profil sensible à la reconnaissance ou à la vision.
Au lieu d’appliquer les mêmes règles à tout le monde, les managers et les RH disposent d’un guide dynamique pour adapter leur leadership, leur communication et leur organisation à la réalité des talents présents.
Résultat :
les différences deviennent un levier, les frictions diminuent, et la coopération devient plus naturelle.
7. Ce que cela change pour les managers, les RH et les équipes
Quand les personnes se comprennent :
- les conflits diminuent fortement,
- les feedbacks deviennent plus faciles,
- les décisions sont plus rapides,
- la confiance augmente,
- et les talents peuvent réellement s’exprimer.
La performance ne vient pas du contrôle, mais de la qualité de la compréhension mutuelle.
Mieux se comprendre n’est pas un sujet « soft ».
C’est un levier stratégique.
Les équipes qui investissent dans cette compréhension gagnent en vitesse, en engagement et en qualité de collaboration.
Celles qui l’ignorent passent leur temps à réparer des tensions qu’elles pourraient éviter.