La communication des dirigeants est la clé d’une gestion du changement réussie.
La méthode du « groupage » aide les employés à comprendre et à soutenir les changements.
Le « chunking » permet de créer du confort et de focaliser l’attention des employés stressés.
La gestion du changement est une exigence centrale du leadership et elle est de plus en plus vitale. Qu’ils réparent les dégâts causés par la pandémie ou qu’ils se positionnent pour de nouvelles opportunités, les dirigeants sont nombreux à mettre en œuvre de nouvelles stratégies, de nouveaux styles de travail, de nouveaux produits – certains réécrivent même leur mission.
Le succès de vos changements dépend de la capacité d’adaptation de vos employés. Les personnes usées et anxieuses ont une capacité limitée à absorber les informations sur les changements, et encore moins à s’y adapter ou à les conduire dans leur équipe. Et maintenant, Gallup a détecté dans ses enquêtes que les employés connaissent des niveaux alarmants de stress, d’inquiétude et d’épuisement, ainsi qu’un taux record de démissions.
En fait, l’enquête 2021 de Gallup sur la communication de l’expérience professionnelle a révélé qu’environ sept employés sur dix se sentent épuisés au travail au moins parfois. La moitié des employés indiquent que leur vie a été affectée ou interrompue « assez » ou « beaucoup » par la situation du coronavirus, et un tiers d’entre eux disent avoir dû apprendre de nouvelles compétences en raison des adaptations que leur environnement professionnel a subies à cause du COVID-19, selon les études extraites du panel Gallup de 2021 et 2022, respectivement.
La communication des dirigeants a un effet profond sur les employés
Communiquer le changement progressivement aide les employés à traiter l’information, augmente leur capacité à effectuer des changements et améliore leur moral en général.
L’enquête de Gallup sur la communication dans l’expérience professionnelle a révélé que les employés qui sont tout à fait d’accord pour dire que leurs dirigeants les aident à voir comment les changements effectués aujourd’hui affecteront leur organisation à l’avenir sont beaucoup plus susceptibles d’être également tout à fait d’accord pour dire que leur entreprise a la rapidité et l’agilité nécessaires pour répondre aux changements de la clientèle et du marché et qu’ils savent ce qu’on attend d’eux.
Ils sont également beaucoup plus susceptibles de s’impliquer et de s’épanouir et beaucoup moins susceptibles de se sentir épuisés, stressés ou de dire qu’ils ont beaucoup de travail à faire.
En outre, la même étude a révélé que lorsque les employés sont tout à fait d’accord pour dire que leur superviseur soutient activement les changements qui touchent leur groupe de travail, leurs résultats suivent le même schéma.
Dans cette situation, l’approche traditionnelle de la communication multicanal et l’approche répétitive de la gestion du changement peuvent ne pas être efficaces. De nombreux dirigeants découvrent qu’ils obtiennent plus de résultats en utilisant une méthode de gestion du changement qui organise la communication en « morceaux » courts et tactiques.
Juste assez d’informations : regrouper chaque message pour que les employés puissent l’absorber
Pour regrouper les informations, les dirigeants commencent par dresser un tableau général afin de présenter le concept de changement, puis ils enchaînent rapidement en se concentrant à court terme sur l’étape la plus proche. Cela permet d’attirer l’attention des employés sur ce qu’ils doivent faire, c’est-à-dire sur leurs propres performances à court terme et leurs attentes en matière de comportement, et sur les endroits où ils peuvent obtenir de l’aide pendant la transition.
De nombreux dirigeants découvrent qu’ils obtiennent de meilleurs résultats en utilisant une méthode de gestion du changement qui organise la communication en « morceaux » courts et tactiques.
Parfois appelé micro-apprentissage, le « chunking » est un concept introduit par le psychologue cognitif George A. Miller (et souvent utilisé par les experts en UX et les concepteurs pédagogiques) pour résoudre un problème de communication : plus il y a de variables dans un message, moins le public se souvient de ce qu’il a entendu.
Le découpage résout également les problèmes de mémoire en divisant un ensemble d’informations en morceaux, puis en regroupant ces morceaux en un tout significatif. Ce format rend le matériel plus facile à mémoriser et, par conséquent, plus facile à agir. Cela est important pour les initiatives de gestion du changement comportant de multiples variables – comme un changement majeur sur le lieu de travail ou une nouvelle stratégie commerciale complète.
Prenons l’exemple d’un dirigeant qui conçoit un lieu de travail hybride. Étant donné que les gens ont tendance à penser, à ressentir et à agir au niveau le plus local – en particulier lorsqu’ils sont stressés – ses éléments de message devraient présenter les aspects les plus proches, les plus locaux et les plus importants du passage à l’hybride, ainsi que le comportement « de niveau protection ».
Par exemple :
« Nous sommes prêts à lancer notre structure de travail hybride. Notre objectif est de maintenir la qualité et la productivité à des niveaux proches des niveaux précédents pendant la transition, mais surtout, nous devons nous concentrer sur le maintien de l’engagement des clients pendant la transition. Vous rencontrerez votre responsable cette semaine pour parler de votre horaire WFH et de celui de votre équipe, ainsi que de vos attentes. Donc, lorsque vous vous rencontrerez, prenez le temps de parler de ce dont vous avez besoin et de ce que l’équipe doit faire pour répondre aux besoins de nos clients pendant ce changement. »
Bien que cette dirigeante ait parlé de la nouvelle stratégie de travail hybride, elle a axé l’essentiel de son message sur le service aux clients pendant la transition. C’est important. En gardant le résultat très clair, elle a établi le « grade de protection ». Elle a ainsi donné aux membres de l’équipe les bons critères pour fonder les décisions qui affectent leur comportement, dans un format ciblé pour chaque employé.
Changement organisationnel : nous serons des hybrides
Attente individuelle : se concentrer sur l’engagement du client
Objectif individuel : maintenir la productivité
Action individuelle : discuter du changement avec le manager
La segmentation de l’information aide les employés à se concentrer sur leurs prochains obstacles, responsabilités et priorités dans un environnement changeant. Savoir où concentrer son énergie réconforte les personnes, qui peuvent avoir un impact extrêmement positif sur l’initiative de gestion du changement de leurs dirigeants – et aussi sur les employés.
Établir des liens entre les éléments d’information (chunks)
Les informations regroupées créent une base de communication sur laquelle les dirigeants peuvent s’appuyer. La structure ne doit pas changer, même si les nouvelles informations doivent être liées à la dernière communication :
Le changement organisationnel : Le nouveau changement et sa relation avec le précédent
Attente individuelle : Nouvelle attente par rapport à la précédente
Objectif de l’individu : Nouvel objectif par rapport au précédent
Action de l’individu : L’action par rapport à la précédente
En communiquant de cette manière, les dirigeants peuvent suivre les informations à un rythme que les employés peuvent absorber tout en renforçant les informations que les employés ont déjà reçues.
La méthode de regroupement rend les informations mémorisables et exploitables, mais elle rend également les employés plus confiants dans leur capacité à réaliser ce que le leader leur demande. Ce sentiment de réussite peut avoir un effet d’impression positif sur le changement lui-même : Les employés confiants apprennent qu’ils peuvent faire face à ce changement, et ils croient alors qu’ils peuvent également faire face au prochain.
La méthode de regroupement rend les informations mémorisables et exploitables, mais elle rend également les employés plus confiants dans leur capacité à réaliser ce que le leader leur demande.
Disons qu’un changement financier majeur se profile également à l’horizon pour l’entreprise qui se dirige vers un modèle hybride. Ce type de situation, bonne ou mauvaise, peut apporter de la nervosité aux employés. Dans la partie suivante, idéalement dans un mois ou deux, ce leader concentre l’organisation sur le prochain défi : la croissance des revenus.
Par exemple :
« Maintenant que nous maîtrisons l’hybride, commençons à réfléchir à la façon dont nous gagnons et dépensons l’argent. Le profit est synonyme de croissance, et nous voulons continuer à croître. Comme l’investissement que nous avons fait pour soutenir le travail sur l’hybride, nous devons réduire certains de nos coûts. Réfléchissez donc à l’impact de votre travail sur nos résultats. Parlez-en avec vos équipes et votre responsable. Où êtes-vous le plus efficace ? ou le moins efficace ? Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour éviter le gaspillage et être encore plus productif maintenant que nous sommes des hybrides. »
« Le « chuncking » aide les managers à opérationnaliser le changement.
Il est clair que les managers doivent être en mesure de répondre de manière précise et individuelle. Les managers opérationnalisent les initiatives de changement au niveau de l’équipe. Mais l’expérience du manager, comme le montre l’enquête Gallup, comprend généralement plusieurs priorités contradictoires, des attentes peu claires et des interruptions incessantes. Et cette situation compliquée se propage parmi les employés. Ils ne sont pas du tout d’accord avec le fait que leur employeur communique un plan d’action clair concernant les changements qui affectent leur travail, et 38 % ne sont pas du tout d’accord non plus avec le fait qu’ils savent ce que l’on attend d’eux au travail, selon l’enquête Gallup sur la communication de l’expérience professionnelle.
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Le regroupement des informations relatives au changement peut interrompre ces schémas inutiles. Les managers peuvent opérationnaliser les changements de flux de travail en petits ajouts que les employés peuvent facilement absorber. Pour les managers dont le temps et l’autorité sont limités, c’est un soulagement. Et comme les dirigeants communiqueront les informations de manière séquentielle, ils communiqueront nécessairement plus souvent. Ils auront probablement aussi un public avide, car l’organisation attendra que les dirigeants partagent la prochaine action importante sur laquelle il faudra se concentrer. Dans la même enquête, seuls 17 % des employés sont tout à fait d’accord pour dire que « la communication est ouverte à tous les niveaux de l’organisation ».
Ce public peut être distrait – les gens ont beaucoup à faire en période de changement, ce qui crée une concurrence pour leur attention. Les études de Gallup peuvent aider les dirigeants à identifier le « bruit » organisationnel, les risques d’épuisement professionnel et les lacunes en matière de communication, afin d’aider les managers à prendre en charge les plans de gestion du changement. À leur tour, ces managers peuvent faire le lien entre les messages de gestion du changement des leaders et le travail quotidien de l’équipe.
Une gestion du changement plus rapide, moins de frictions et de meilleurs résultats
Le changement s’opère plus rapidement, avec moins de friction et de meilleurs résultats lorsque les employés s’adaptent avec résilience. Beaucoup n’y parviennent pas, puisque depuis le début de la pandémie, depuis le début de la pandémie, le stress et les préoccupations quotidiennes des travailleurs ont atteint les niveaux les plus élevés jamais observés par Gallup. Les dirigeants doivent être sensibles à cette situation.
Cependant, la seule façon pour une entreprise de s’améliorer est le changement. Les employés doivent assimiler de nouveaux styles de travail, de nouvelles stratégies et de nouveaux processus pour surmonter ces temps difficiles et atteindre des temps meilleurs.
La fragmentation de l’information est utile car elle dirige l’énergie vers les bonnes tâches – celles qui font avancer les organisations vers un avenir meilleur. La réalisation de cet avenir est, bien entendu, la raison pour laquelle la gestion du changement est une exigence centrale du leadership. Une approche sensible, logique et séquentielle de la communication du changement peut être exactement ce dont les dirigeants ont besoin pour réussir.
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