Cartographier les risques des combinaisons de points forts
Découvrez comment cartographier les risques des combinaisons de points forts pour des équipes résilientes. Anticipez les défis et optimisez la performance collective.
Rôles d’équipe projet 2026 : Maximiser les points forts pour le succès
En 2026, les rôles d’équipe projet évoluent. Découvrez comment Auxanō Team vous aide à maximiser les points forts individuels pour une performance collective inégalée.
Les 34 comportements managériaux des points forts: transformer votre leadership
Découvrez comment les talents naturels de vos managers peuvent propulser la performance et l’engagement de vos équipes Introduction Vous courez après l’engagement et la performance, mais les méthodes traditionnelles peinent à faire bouger les lignes ? Chez Auxanō Team, nous sommes convaincus que la clé réside dans la compréhension et l’activation des points forts uniques de chaque manager. Cet article explore les 34 comportements managériaux issus des talents Gallup CliftonStrengths®, offrant une feuille de route pour un leadership authentique et percutant. Plongez dans cette exploration pour transformer votre approche managériale et construire un plan d’action réaliste qui fait la différence. Apprenez comment optimiser vos équipes avec le coaching Gallup et développez votre leadership avec Gallup. Les managers qui exécutent leurs points forts: de l’intention à l’action La clarté et la structure avec “Responsabilité” et “Discipline” Les managers dotés de points forts dans le domaine de l’exécution excellent à transformer les idées en réalité. Ceux qui possèdent le thème de la Responsabilité sont des piliers de fiabilité. Ils se sentent obligés d’honorer leurs engagements, ce qui se traduit par une constance et une intégrité remarquables. Un manager Responsabilité s’assure que les tâches sont accomplies, qu’elles soient agréables ou non, et insuffle cette éthique à son équipe. Ils sont souvent les premiers à se porter volontaires pour des projets complexes, car ils tirent une grande satisfaction de la réalisation de leurs promesses. Leur comportement managérial se manifeste par: Le thème de la Discipline, quant à lui, est le moteur de l’ordre et de la structure. Les managers Discipline excellent à créer des routines, des plannings précis et des processus efficaces. Ils détestent le chaos et l’imprévu, préférant un environnement prévisible où chacun connaît son rôle et les étapes à suivre. Cette approche systématique permet de minimiser les erreurs, d’optimiser les ressources et de garantir une qualité constante dans les livrables. Leur contribution est essentielle pour les équipes qui ont besoin de cadres clairs pour opérer efficacement et atteindre leurs objectifs de manière prévisible. Ils sont des architectes organisationnels, construisant des fondations solides pour la réussite collective. Leur comportement managérial inclut: L’action et la résolution avec “Achèvement” et “Restaurateur” Le thème de l’Achèvement est une force motrice puissante. Les managers Achèvement ressentent un besoin intrinsèque de mener à bien ce qu’ils commencent. Ils ne sont pas satisfaits tant qu’une tâche n’est pas complètement terminée, et ils déploient une énergie considérable pour y parvenir. Ce trait les pousse à non seulement atteindre les objectifs, mais aussi à les dépasser, en cherchant toujours à améliorer la qualité et l’efficacité. Ils sont excellents pour clôturer les projets, s’assurant que tous les détails sont réglés et que le travail est irréprochable. Cette capacité à finaliser les choses est contagieuse et motive les membres de l’équipe à persévérer jusqu’au bout, transformant les efforts en résultats tangibles. Un manager Achèvement typique démontre: Le thème du Restaurateur est axé sur la résolution de problèmes et la remise en état. Les managers Restaurateur sont des experts pour identifier ce qui ne va pas et trouver des solutions pour y remédier. Ils sont attirés par les défis et les dysfonctionnements, voyant dans chaque problème une opportunité d’améliorer les choses. Plutôt que d’éviter les difficultés, ils les embrassent, utilisant leur perspicacité pour diagnostiquer les causes profondes et mettre en œuvre des correctifs efficaces. Ce talent est inestimable dans des environnements complexes où les imprévus sont monnaie courante, car ils permettent à l’équipe de surmonter les obstacles et de retrouver rapidement une trajectoire productive. Leur approche se caractérise par: Les managers qui influencent avec leurs points forts: inspirer et diriger La vision et la communication avec “Communication” et “Activateur” Les managers dotés de points forts dans le domaine de l’influence sont des catalyseurs de changement et des mobilisateurs d’énergie. Le thème de la Communication est essentiel pour tout leader. Un manager Communication excelle à articuler des idées, des visions et des objectifs de manière claire, engageante et mémorable. Ils savent choisir les mots justes, utiliser des métaphores, des histoires ou des analogies pour rendre les messages complexes accessibles et inspirants. Leur capacité à connecter les gens à une cause commune est inégalée, transformant des informations brutes en récits puissants qui résonnent avec les valeurs de l’équipe. Ils sont les voix qui donnent du sens aux actions quotidiennes et qui insufflent de l’enthousiasme. Leurs comportements managériaux comprennent: Le thème de l’Activateur est synonyme de dynamisme et d’initiative. Les managers Activateur sont des personnes d’action qui n’aiment pas l’inaction. Ils sont les premiers à lancer des projets, à prendre des décisions et à mettre les choses en mouvement. Leur enthousiasme est contagieux et ils incitent les autres à passer à l’action sans délai. Ils voient les opportunités là où d’autres voient des obstacles et sont prêts à prendre des risques calculés pour faire avancer les choses. Leur leadership est caractérisé par une énergie palpable qui transforme les intentions en réalisations concrètes, évitant la paralysie par l’analyse. Un manager Activateur se distingue par: La motivation et le développement avec “Maximiseur” et “Confiance en soi” Le thème du Maximiseur est dédié à l’excellence. Les managers Maximiseur sont naturellement attirés par les points forts des individus et des équipes. Plutôt que de corriger les faiblesses, ils se concentrent sur l’identification et le développement des talents existants, transformant le bon en excellent. Ils cherchent à élever les performances de chacun à leur plus haut niveau, offrant des opportunités de croissance et de spécialisation. Leur vision est de créer une équipe où chaque membre excelle dans son domaine, contribuant ainsi à une performance collective exceptionnelle. Ils sont des architectes de l’excellence individuelle et collective. Leurs comportements managériaux incluent: Le thème de la Confiance en soi est un pilier de leadership. Les managers Confiance en soi possèdent une conviction profonde en leurs propres capacités et en leur jugement. Cette assurance naturelle leur permet de prendre des décisions fermes, de défendre leurs convictions et d’inspirer confiance à leur équipe, même dans des situations incertaines. Ils sont des leaders stables et rassurants, capables de naviguer dans la complexité
Construire un plan d’action réaliste
Définir des priorités alignées, soutenables et adaptées aux capacités réelles de l’équipe Créer un plan pour l’année à venir est un exercice récurrent, mais souvent mal vécu : soit trop ambitieux, soit trop prudent, soit déconnecté de la réalité de l’équipe.Pourtant, un plan n’est pas un tableau Excel ni une liste de résolutions : c’est un choix d’intentions qui doit respecter la manière dont les personnes travaillent vraiment. Un plan d’action réaliste repose moins sur ce qu’il faudrait accomplir que sur ce que l’équipe est réellement capable de mener à bien avec constance, engagement et énergie. 1. Avant de planifier, comprendre les capacités réelles de l’équipe Un plan échoue rarement à cause d’un manque de volonté.Il échoue parce qu’il ne tient pas compte : Un manager clairvoyant commence par une évaluation simple : C’est la base d’un plan réaliste. 2. Intégrer les talents naturels dans la construction du plan Même sans modèle formel, il est évident que chacun possède un mode de fonctionnement unique.Construire un plan efficace consiste à utiliser ces dynamiques naturelles plutôt que de les ignorer. Un manager peut par exemple repérer : Ces talents deviennent des leviers pour distribuer les rôles, prioriser les initiatives et anticiper les points de friction. Un plan aligné sur les forces disponibles a plus de chances d’être tenu. 3. L’IA pour structurer, simplifier et anticiper L’IA peut devenir un outil très utile dans la construction d’un plan d’action.Elle permet : Elle ne remplace pas le jugement du manager.Elle facilite sa lucidité. 4. Le principe fondamental : tout n’a pas la même importance Un plan réaliste repose sur la sélection. Trois questions simples permettent de trier : Un plan n’est pas une démonstration d’ambition.C’est une démonstration de priorités. 5. Construire un rythme soutenable Un plan efficace prévoit non seulement ce qu’il faut faire, mais aussi comment l’équipe peut rester en forme en le faisant.Cela inclut : Le meilleur plan est celui qui peut être tenu toute l’année sans épuisement. En conclusion : un plan réaliste est un plan aligné, humain et adaptable Il s’appuie sur : Le réalisme n’est pas un manque d’ambition.C’est une manière de rendre l’ambition possible.
Les entretiens 1:1 : comment en faire un moment réellement utile ?
Des conversations structurantes pour développer les talents, prévenir les tensions et renforcer le leadership Les 1:1 sont souvent considérés comme une obligation administrative. On les reporte, on les condense, ou on les transforme en un échange rapide sur la charge du moment. Pourtant, ces conversations sont l’un des outils les plus puissants du leadership moderne. Bien conduits, elles permettent de clarifier les attentes, d’aborder les tensions avant qu’elles ne deviennent des problèmes, et de développer réellement les talents des collaborateurs. Un bon 1:1 n’est pas un simple bilan. C’est un espace protégé où l’on prend du recul, où l’on comprend ce qui se joue sous la surface, et où l’on accompagne chaque personne dans une progression cohérente, durable et alignée avec ses forces naturelles. 1. Pourquoi les 1:1 sont le cœur, et non un à-côté, du rôle managérial Quand un manager commence à considérer le 1:1 comme un moment stratégique — plutôt qu’un rendez-vous à tenir — quelque chose change profondément dans l’équipe.Les tensions diminuent.La confiance s’installe.Les imprévus sont mieux gérés.Et surtout, les talents se développent naturellement. Ce que beaucoup de managers réalisent après coup, c’est que les problèmes qui éclatent tardivement ne sont souvent que le résultat de conversations qui n’ont jamais eu lieu.Le 1:1 est alors l’espace qui empêche l’accumulation silencieuse de frustrations, de malentendus ou de découragement. 2. Les pièges classiques des managers (et comment en sortir) Erreur 1 : Reporter les 1:1 parce que “rien d’urgent à dire” Ces reports successifs envoient involontairement le message que le collaborateur est secondaire. Le vrai risque n’est pas l’absence de sujet, mais l’absence d’espace pour que quelque chose puisse émerger. Correction :Maintenir le 1:1 même lorsqu’il n’y a “rien de spécial”, car c’est précisément dans ces moments que la confiance se construit. Erreur 2 : Croire que les collaborateurs partagent les mêmes priorités Le manager peut être orienté performance.Un collaborateur peut privilégier la stabilité, l’autonomie, l’apprentissage ou la vision long terme.Quand ces priorités diffèrent et ne sont pas discutées, la relation s’essouffle. Correction :Utiliser le 1:1 pour clarifier les attentes, comprendre les motivations et identifier les zones de malentendu. Erreur 3 : S’appuyer uniquement sur “ma porte est ouverte” La plupart des collaborateurs n’iront jamais déranger leur manager à moins que la situation ne soit critique.Ils n’ont pas besoin de disponibilité, mais de régularité. Correction :Créer un cadre où la parole circule sans que l’initiative repose sur eux. 3. Introduire les talents dans le 1:1, sans jargon Parler de “talents” ne signifie pas entrer dans un langage technique, mais reconnaître que chacun possède des façons naturelles d’agir, de réfléchir et de collaborer.Certaines personnes prennent naturellement l’initiative.D’autres apaisent les tensions.D’autres encore clarifient les idées, anticipent les risques ou repèrent les incohérences. Un bon 1:1 explore ces questions simples : Ce type d’exploration fait écho à l’approche CliftonStrengths, qui vise à identifier ce qui fonctionne bien chez quelqu’un pour l’aider à progresser plus rapidement et plus durablement.Pas besoin de maîtriser l’outil pour adopter l’esprit :plutôt que de chercher à corriger, on cherche d’abord à comprendre, puis à construire sur ce qui est déjà présent. 4. Comment l’IA peut soutenir des 1:1 plus clairs et plus utiles L’IA ne remplace pas la relation humaine, mais elle peut faciliter le travail managérial : En utilisant l’IA comme partenaire de réflexion, le manager gagne en précision, en sérénité et en constance. Cela lui permet de se concentrer sur l’essentiel : la relation. 5. Le rythme idéal des conversations pour développer les talents et prévenir les tensions Voici un système clair, simple et applicable immédiatement : Tous les 90 jours : un entretien approfondi C’est le moment où l’on aborde la performance, les ambitions, les besoins, les irritants, les attentes réciproques.Un espace pour “ouvrir le capot” et regarder l’ensemble du fonctionnement. Toutes les deux semaines : un court point de 20–30 minutes L’objectif n’est pas le contenu, mais la régularité.Ce temps préserve l’équilibre, la clarté et la relation, même dans les périodes chargées. Au fil du quotidien : petits feedbacks immédiats Les bons comme les moins bons.Dire ce qui fonctionne.Dire ce qui doit être ajusté.Dire les deux au moment où cela se joue, pas trois mois plus tard. Ces trois niveaux de conversation créent une culture de transparence et de confiance, indispensable au développement des talents. 6. Des questions puissantes pour rendre un 1:1 vraiment utile Ces questions peuvent être utilisées même sans connaissance du CliftonStrengths, car elles explorent les zones où les talents se révèlent : Ces questions permettent d’aller à l’essentiel, sans tourner autour du pot En conclusion : un 1:1 est un levier de clarté, de confiance et de développement Un 1:1 bien mené n’a pas besoin d’être parfait.Il doit être intentionnel.Il doit être régulier.Il doit être humain. C’est dans ces conversations que les tensions se désamorcent, que les talents se révèlent, que la motivation se renforce et que la performance devient durable. Les managers qui maîtrisent l’art du 1:1 ne deviennent pas seulement meilleurs leaders.Ils construisent des équipes plus sereines, plus engagées et plus capables d’affronter la complexité du travail moderne.
Créer un nouvel élan quand tout s’accélère
Apprendre à ralentir pour mieux décider, réaligner et renforcer l’énergie collective Il existe des périodes où tout semble aller plus vite que prévu : priorités qui changent, projets qui s’accumulent, urgences qui se multiplient. Dans ces moments-là, la tentation est forte d’appuyer encore plus sur l’accélérateur.Pourtant, ce dont une équipe a réellement besoin n’est souvent pas d’aller plus vite, mais de retrouver un espace de clarté. Créer un nouvel élan ne repose pas sur plus d’efforts, mais sur une meilleure compréhension de ce qui se passe réellement dans l’équipe : ce qui la porte, ce qui la fatigue, ce qui l’aide à avancer et ce qui l’alourdit. 1. Quand tout s’accélère, la première compétence est la lucidité Dans les périodes intenses, les équipes fonctionnent souvent en tension automatique.On agit plus qu’on ne réfléchit.On réagit plus qu’on n’anticipe.On avance, mais sans intention. Le rôle du manager est alors d’introduire un moment de lucidité.Pas un séminaire, pas une grande réflexion stratégique :un simple espace pour faire le point. Trois questions suffisent souvent à réorienter une équipe : Cet acte de recul crée immédiatement de l’oxygène. 2. Les équipes ne manquent pas d’énergie : elles manquent de direction claire La plupart des équipes ne s’essoufflent pas par manque d’efforts, mais par manque de priorités assumées.Quand tout est important, plus rien ne l’est vraiment. Créer un nouvel élan, c’est accepter d’alléger. Le manager peut se poser quatre questions déterminantes : Cette capacité à clarifier le champ de vision est une compétence essentielle du leadership. 3. Les talents de l’équipe comme boussole Il existe une évidence managériale :Chaque personne fonctionne différemment.Certains apportent de la structure, d’autres de l’analyse, d’autres de la créativité, d’autres de l’énergie relationnelle. Dans les périodes intenses, ces différences deviennent essentielles à reconnaître. Voici une piste simple :Observer ce que chacun fait naturellement bien lorsque le rythme s’accélère.Cela révèle souvent les points d’appui à renforcer : Mettre ces forces en lumière redonne de la fluidité et une répartition équilibrée des responsabilités. 4. L’IA comme outil de clarification, pas de pression supplémentaire Bien utilisée, l’IA peut aider les managers à : Loin de déshumaniser le management, elle permet au contraire de libérer du temps mental pour ce qui compte vraiment : le dialogue, le soutien, la relation. 5. Créer un nouvel élan, ce n’est pas aller plus vite : c’est aller plus juste Un nouvel élan naît lorsque l’équipe retrouve : Ce n’est pas un sprint.C’est un réalignement subtil qui permet d’avancer avec plus d’intention et moins de tension. Un manager qui ose ralentir quelques instants pour observer, écouter et ajuster, crée beaucoup plus d’énergie durable qu’en ajoutant de la pression.
La matrice de complémentarité des points forts pour un CODIR 2026 performant
Optimisez votre comité de direction en exploitant les talents individuels pour une stratégie d’entreprise robuste. Introduction Dans un environnement économique en constante évolution, la performance d’un comité de direction (CODIR) est plus que jamais un facteur clé de succès. Pour 2026, l’enjeu n’est plus seulement d’aligner les objectifs, mais de maximiser la complémentarité des points forts de chaque membre. Cet article explore comment une approche structurée, basée sur l’identification et l’activation des talents, peut transformer votre CODIR en un moteur stratégique inégalé. Découvrez comment auxanoteam.com peut vous aider à découvrir vos talents avec le coaching des points forts et à comment Gallup aide à gérer les talents. Comprendre pourquoi choisir la méthode Gallup CliftonStrengths est essentiel pour cette démarche. Prêt à bâtir une équipe de direction résiliente et innovante pour les défis de demain? Voici les points clés que nous aborderons: Les fondations d’un CODIR stratégique pour 2026, L’identification des points forts individuels avec des outils certifiés, La construction de la matrice de complémentarité, L’activation de la synergie et la gestion des dynamiques d’équipe, et L’impact mesurable sur la performance et l’engagement. Les fondations d’un CODIR stratégique pour 2026 Comprendre les enjeux du CODIR de demain Le CODIR de 2026 ne peut plus se contenter d’être un simple organe de validation. Il doit incarner l’agilité, l’innovation et la capacité à anticiper les mutations rapides du marché. Les défis à venir, qu’ils soient technologiques, environnementaux ou sociétaux, exigent une vision stratégique unifiée et une exécution sans faille. Un CODIR performant est celui qui sait traduire ces défis en opportunités, en s’appuyant sur une compréhension profonde de ses propres ressources humaines. La diversité des perspectives et des compétences devient un atout indéniable pour naviguer dans cette complexité, loin des schémas de pensée uniformes qui peuvent freiner l’innovation. Il s’agit de préparer l’organisation à un futur incertain en dotant sa direction des meilleurs atouts. Une étude de McKinsey & Company souligne que les entreprises avec une diversité de leadership sont 33% plus susceptibles de surpasser leurs pairs en termes de rentabilité McKinsey & Company. L’importance de la vision et de l’alignement Pour un CODIR, la vision ne se limite pas à un document stratégique; elle est un moteur d’engagement et de direction. Chaque membre doit non seulement comprendre cette vision, mais aussi y adhérer pleinement, en y apportant sa propre contribution unique. L’alignement ne signifie pas l’uniformité des opinions, mais plutôt une convergence des efforts vers des objectifs communs, même si les chemins pour y parvenir peuvent différer. Un CODIR désaligné est une source de friction et de ralentissement pour toute l’organisation. L’établissement d’une vision claire et partagée est la première étape pour toute initiative de complémentarité. Sans cette fondation, l’identification des points forts risque de manquer de direction et de pertinence stratégique. Cela implique un travail collaboratif intense et une communication transparente pour que chacun se sente partie prenante de l’avenir de l’entreprise. Les limites des approches traditionnelles de constitution d’équipe Historiquement, les CODIR ont souvent été formés sur la base de l’ancienneté, de l’expertise fonctionnelle ou des relations préexistantes. Bien que ces critères aient leur valeur, ils ne garantissent pas nécessairement la complémentarité des talents ni la capacité à relever les défis complexes d’aujourd’hui. Une approche axée uniquement sur les compétences techniques peut négliger des dimensions cruciales comme l’intelligence émotionnelle, la pensée stratégique ou la capacité d’influence. Ces méthodes traditionnelles peuvent conduire à des équipes homogènes, manquant de la diversité cognitive nécessaire pour l’innovation et la résolution de problèmes complexes. Il est temps de dépasser ces paradigmes pour adopter une vision plus holistique et orientée vers les forces. L’échec de nombreux projets stratégiques peut souvent être imputé à un manque de diversité de pensée au sein des équipes dirigeantes, ce qui souligne la nécessité d’une refonte des méthodes de composition. Pourquoi l’approche par les points forts est essentielle L’approche par les points forts, popularisée par Gallup CliftonStrengths, repose sur l’idée que maximiser les talents naturels des individus est plus efficace que de tenter de corriger leurs faiblesses. En se concentrant sur ce que chaque membre du CODIR fait de mieux, on débloque un potentiel énorme de productivité, d’engagement et d’innovation. Cette méthode permet de créer une équipe où chaque force individuelle contribue à la performance collective, comblant les lacunes des autres membres de manière naturelle. Cela favorise non seulement l’efficacité opérationnelle, mais aussi le bien-être des dirigeants, qui se sentent valorisés et utilisés à leur plein potentiel. C’est une stratégie gagnant-gagnant pour l’individu et l’organisation, particulièrement pertinente pour un CODIR 2026 qui doit être à la fois performant et résilient. Selon Gallup, les équipes qui se concentrent sur les points forts de leurs membres sont 12,5% plus productives Gallup. Les bénéfices d’un CODIR fondé sur la complémentarité Un CODIR dont la composition est délibérément pensée pour la complémentarité des points forts bénéficie de multiples avantages. Il prend des décisions plus éclairées grâce à une variété de perspectives, gère mieux les crises grâce à une répartition naturelle des rôles et stimule l’innovation en encourageant la pensée divergente. L’engagement des membres est accru car chacun se sent à sa place, apportant une contribution unique et valorisée. Cela se traduit par une meilleure performance globale de l’entreprise, une plus grande capacité d’adaptation et une culture d’entreprise plus forte. Un tel CODIR devient un modèle pour le reste de l’organisation, démontrant l’importance de la collaboration et de la valorisation des talents. Il est le pilier d’une croissance durable et d’une résilience organisationnelle face aux imprévus. Les entreprises avec des équipes dirigeantes complémentaires sont mieux équipées pour affronter les défis complexes et saisir les opportunités émergentes. L’identification des points forts individuels avec des outils certifiés Le rôle crucial des évaluations psychométriques Pour construire une matrice de complémentarité efficace, la première étape est une identification rigoureuse et objective des points forts de chaque membre du CODIR. Les évaluations psychométriques, telles que le CliftonStrengths de Gallup, sont des outils scientifiquement validés qui permettent de révéler les talents naturels et les modes de pensée dominants d’un individu. Contrairement aux auto-évaluations subjectives, ces tests fournissent une
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Découvrez comment les soft skills et la méthode CliftonStrengths transforment votre influence en entreprise. Montez en compétence dès maintenant.